¿Cuál es la problemática legal que hoy enfrentan las empresas familiares?

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En estos momentos económicos, tanto locales como internacionales, en los que nos toca movernos, se presenta como alternativa de posibles inversiones una variante de las empresas locales, las sociedades de familia.

Existen varias clases de empresas o sociedades de familia en el mercado argentino. Muchas de ellas se encuentran en el área de retail, industrial, insumos y agro, entre otros.

Estas empresas -que se han mantenido durante estos años mediante una administración rigurosa y cuidadosa-, con un foco más en el producto y el negocio en sí mismo, que en lograr ser parte de operaciones financieras o de mayor calibre, se presentan a sí mismas como posibles targets de inversores, sean fondos de inversión, empresas que comiencen a ver con una mirada optimista nuestro mercado o bien para ser parte de un esquema de una fusión de firmas para potenciar sus posibilidades.

La problemática que plantean las sociedades de familia es variada y debería ser encarada en un plan de optimización para hacerla más seductora a esos potenciales inversores.

Vamos a tratar de comentar algunas de las situaciones conflictivas más comunes en este tipo de empresas.

Un primer análisis estaría relacionado con que muchas de estas sociedades son sociedades anónimas o de responsabilidad limitada; en algunos casos, pueden ser sociedades de hecho, pero ya no es habitual.

Dentro de estos esquemas societarios, que tienen marco regulatorio y formalismos legales que cumplimentar es frecuente ver variados problemas.

Un problema clásico y habitual es que suelen presentar un desorden documental importante (libros contables incompletos, incumplimientos formales o legales relacionados al no cumplimiento de las normas del organismo de control, como ser la no presentación de balances o la no registración del nombramiento de los directores, entre otros.

Muchas veces esta problemática tiene su origen en que las empresas familiares comenzaron años atrás por el fundador –hoy primera generación de dos o más que se encuentran en la empresa- que manejaba la empresa con el concepto de que era el “dueño del negocio”. Sin embargo, no advertía que, en realidad, era el dueño de las acciones que le daban la calidad de accionista –ya que legalmente la dueña es la sociedad- y por ende que tenía que cumplir con ciertas obligaciones.

Es habitual cuando se encara un proceso, por ejemplo, de compraventa de acciones, que el dueño fundador de por sentado hechos formales que no se han cumplido, por ejemplo, que diga que la empresa es de él, que la fundó y que lo que necesitan él lo decide; esto olvidando que tiene que respetar una estructura legal para la cual, él es dueño de acciones pero no de la empresa.

El concepto de empresa está dentro del de sociedad, que es realmente la “dueña” de aquella y serán los órganos societarios los que en tiempo y forma deberán formalizar las decisiones y no el socio fundador, por más mayoritario que fuere, a su gusto y placer debiendo ejercer sus derechos dentro del acto asambleario, con todos los mecanismo legales del mismo.

Otro de los grandes temas que se dan en las sociedades de familia es el recambio generacional. Muchas veces entran los hijos y los nietos de los fundadores y, a veces, también los yernos y/o nueras. Se hace un collage que muchas veces no es el más eficiente.

¿Por que afirmamos esto? Por una sencilla razón. El fundador quiere ser equitativo con sus hijos y los ingresa a todos, pero posiblemente no a todos les guste trabajar en la empresa, ni tengan las mismas habilidades, ni el interés de mantener la empresa.

Eso dispara que transcurrido cierto tiempo (y merced a la intervención de personas ajenas al núcleo de la familia fundadora que, en muchos casos, aportan valor real a la empresa pero en otros aportan conflictividad) comienzan los problemas.
Algunos serán más exitosos porque les gusta más lo que hacen, comienzan los reclamos, y nacen los conflictos internos. En ese momento, aparecen terceros – nosotros, los asesores-. Ya está completa la ensalada para que quede todo picado y nada entero.
En estos casos, es cuando hay que encarar estas estructuras en forma híper profesional, incorporar a la empresa a aquellos que les guste y que están preparados.
Aquellos a los que nos les guste o no tengan la capacidad para mantener el éxito de la empresa deberán apuntar a otros horizontes. No deben permanecer en la empresa para hacer número y cobrar un sueldo.
Estos casos existen y hay más de los que uno cree. En estos supuestos, aparecen instrumentos legales que suelen beneficiar la estructura de las empresas familiares, los convenios de accionistas y el protocolo familiar.

Estos documentos normalmente establecerán pautas de actuación tendientes a evitar los problemas internos de la empresa y defensas contra agentes externos. Son una suerte de reglamento de actuación y con las defensas del caso para cada situación específica. El problema aquí es lograr que esto se arme en forma adecuada y en tiempo oportuno.

Dentro de esta línea de pensamiento, otro problema habitual de las empresas de familia es que son muy exitosas en el rubro que conocen, en el cual han creado un producto reconocido y valorado, pero a veces les cuesta salir de la meseta que se genera cuando se alcanza el objetivo de máxima posible para ese producto.

Es en este momento donde contar con asesores les puede ampliar el mercado mediante alianzas estratégicas con una empresa internacional, o bien comenzar a mirar posibilidades de concentración , sea horizontal (por ejemplo adquiriendo un competidor o una empresa complementaria para ampliar el mercado) o bien la concentración vertical (por ejemplo adquirir una proveedor estratégico tendiente a optimizar costos y generar mayores ingresos), pero en estos casos es cuando se debe encarar cualquier estructura de manera muy prolija ya que en estos movimientos de interés se suelen presentar problemas imprevistos, más en casos de SF que tengan muy disperso el control de la sociedad producto de ingreso de nuevas generaciones con intereses distintos.

Un caso típico es que puede darse el caso que al encara un proceso de creamiento algunos de los socios prefieran seguir sacando mas dividendos que invertir en un plan de crecimiento por más que tengan que renunciar a parte de esos ingresos por un tiempo.

En estos casos contar con estos convenios y/o con sistemas de opciones de compras entre los accionistas puede ayudar mucho a alcanzar una situación razonable.

Similar situación en caso de tener que aumentar el capital; en estos casos puede haber un grupo de accionistas que quieran suscribir el aumento de capital pero otros no, y con el fin de evitar una potencial licuación o disminución de sus tenencias llegan hasta el punto de impugnar las decisiones societarias, trabando de esta manera el crecimiento y la concreción del proyecto.

Estas situaciones, cuya enumeración no es taxativa sino enunciativa, sólo pretende ser una descripción de algunos de los casos más habituales a corregir en una empresa familiar, tanto para que se maneje en forma eficiente, tanto como para ser seductora de inversores, pero lejos está de ser todos los casos; a veces la realidad supera la ficción y hasta podemos tener casos de socios que venden la empresa y pretenden seguir teniendo su oficina…

Hay un mercado muy interesante allí, pero hay mucho por trabajar. Sería bueno que las SF se pongan analizar sus internas de manera que cuando venga la ola de inversiones estén preparadas y que las irregularidades no espanten al interesado o le de argumentos al mismo para bajar el precio del negocio; sería una lástima para los fundadores de esa empresa que fue exitosa, terminar con una agachada en el precio, ¿no? Seamos proactivos.
 

Fuente: www.iprofesional.com

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